Konfrontieren mit Respekt

In einem Team treffen unterschiedliche Charaktere auf­einander. Jeder hat seine Marotten, die im Großen und Ganzen als liebenswerte Eigenart toleriert werden. Allerdings gibt es immer wieder Verhaltensweisen, die schlichtweg unangemessen sind. Die Klärung und damit Regulierung fällt meist in den Verantwortungsbereich der Führungskraft. Dabei muss eine Konfrontation oder Kritik nicht in einen Konflikt oder sogar hitzigen Streit münden, sondern kann sich zu einer echten Chance entwickeln.

In der Ausbildung erlernt der systemische Coach vier elemen­tare Arten von Interventionen, um die Entwicklung des Klienten zu unterstützen: Schützen, Stützen, Fordern und Konfrontieren. Heinrich Fallner prägte als Diakon, Supervisor und MasterCoach diese Begriffe, die sich mittlerweile in den Ethik-Richtlinien der Deutschen Gesellschaft für Coaching widerspiegeln. Genauso wie Coaches sind auch Führungskräfte in die Entwicklung von Mitarbeitern involviert, sodass diese Begriffe gleichermaßen als Orientierung dienen können.

Intervention durch Konfrontation 

Bei dem Begriff Schützen kommt einem schnell die Fürsorgepflicht in den Sinn. Stützen umfasst den ganzen Bereich Fort- und Weiterbildung, sowohl inner- als auch außerbetrieblich. Die Herausforderungen ergeben sich im Arbeitsalltag meist ganz von allein, aber einen Mitarbeiter mit seinem Fehlverhalten zu konfrontieren, kann eine heikle Sache sein. Dabei können Konfrontationen die wirksamsten Interventionen sein: Sie sind die Katalysatoren des Entwicklungsprozesses, sofern wir es schaffen, ihnen die bissige oder aggressive Färbung zu nehmen.

Worum genau geht es? 

Konfrontative Gespräche werden um einiges leichter und entspannter mit der richtigen Vorbereitung. Allem vorweg ist es wichtig, Klarheit darüber zu haben, um welchen Sachverhalt es genau geht. Ein gerne genanntes Beispiel ist das unpünktliche Erscheinen eines Mitarbeiters am Arbeitsplatz. In diesem Fall kann die Führungskraft niederschwellig mit dem Hinweis auf die geplante Dienstzeit beginnen. Bei wiederholter Unpünktlichkeit können die Daten und Zeiten notiert werden, um in einem Vier-Augen-Gespräch als Beleg zu dienen. Alles sehr sachlich und gut nachvollziehbar.

Das ist nicht immer so. Die An­lässe für ein konfrontatives Gespräch können viel persönlicher und weniger gut belegbar sein, was das Ganze kompliziert macht. Stellen Sie sich vor, eine Mitarbeiterin beschwert sich über die anzüglichen Bemerkungen eines Approbierten, aber es gibt dafür keine Zeugen. Oder eine Mitarbeiterin ist auf der einen Seite sehr fleißig und kompetent, auf der anderen Seite mag niemand gerne mit ihr zusammenarbeiten, weil sie herablassend ist und zum Teil irrational auf Fragen oder Bitten reagiert. Oder ein Mitarbeiter untergräbt wiederkehrend Ihre Autorität, auf jeden Fall empfinden Sie seine direktive und vorpreschende Art als wenig besonnen und nachhaltig. Bei diesen Beispielen fällt es einem vielleicht schwerer, Kritikpunkte klar zu benennen oder Belege anzuführen. Trotzdem muss in solchen Fällen gehandelt werden. Fehlverhalten zu „übersehen“ oder zu tolerieren, bringt nicht nur Unmut, sondern ist ein regelrechter Schlag ins Gesicht für alle, die es erdulden müssen.

Unbedachte Äußerungen vermeiden

In der Vorbereitung solcher Gespräche sollten Sie sich über die Details klar werden – und zwar so konkret wie möglich:

Sie sollten sich vorher Gedanken darüber machen, welche Einzelheiten Sie im Gespräch anführen wollen. Schließlich ist das Ziel, die Zusammenarbeit zu verbessern – und nicht mit unbedachten Äußerungen oder Mutmaßungen die Arbeitsbeziehungen zu anderen Mitarbeitern zu gefährden.

Wie ein Kritikgespräch optimal ablaufen sollte und welche Tipps für ein konfliktfreies Konfrontieren nützlich sind, erklärt AZ-Autorin Anja Keck in der aktuellen AZ Nr. 35, 2022, S. 6.

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